Tillid er ikke en rettighed, jeg har

Bragt i Jyllands-Posten 13. december 2019 

Efter et par år som direktør i EWII reflekterer Lars Bonderup Bjørn over begrebet tillid i energibranchen, hvor tillidssvigt har skabt negative overskrifter.

På årets offentlige bestyrelseskonference blev jeg som relativt ny direktør i energibranchen bedt om at forholde mig til tilliden mellem mig og min bestyrelse med spørgsmålet: "Hvor tæt skal din bestyrelse gå på dig?" Det blev stillet i lyset af det tilsyn, der hidtil havde været i det energiselskab, EWII, som jeg er direktør for, og i lyset af en udskældt energibranche, der ofte mødes med det grundlæggende spørgsmål, om man kan have tillid til branchen.

Vi er begyndt at tale om tillid, som om det er en rettighed. Statsministeren gjorde tillid til hovedtema for sin åbningstale og formulerede tillid som en modsætning til detailstyring. Før det har vi hørt om tillidsreformer og tillidsbaseret ledelse. Elkongeterminologien, som blev opdyrket af Jyllands-Postens journalister, afspejler en oplevelse af, at direktører i energibranchen finder det helt selvfølgeligt, at samfundet viser dem tillid.

Mit svar var en undren over, at man spørger direktøren, hvor tæt bestyrelsen skal gå. Det er vel bestyrelsens opgave at vurdere, hvor tæt den vil på? Tillid er ikke en rettighed, jeg har som direktør. Tillid er noget, jeg skal gøre mig fortjent til. Når Danmark kan betegnes som et tillidssamfund, så skyldes det ikke, at vi løber rundt og har tillid til hinanden. Så skyldes det, at vi har en social norm, der fortæller os, at vi alle skal kæmpe for at optræde tillidsfuldt. Det er en social forpligtelse. Og det er derfor, vi kan have tillid til hinanden.

Der er vel i sig selv intet mærkeligt i, at bestyrelsen forholder sig til de erfaringer, den har gjort med tillidsrelationen til direktionen.

Den svære øvelse er at drage en lære, som gør det tåleligt både at være bestyrelse og direktion efterfølgende.

I den henseende kan jeg som relativt ny direktør være en dialogpartner for bestyrelsen i overvejelserne om, hvordan bestyrelsen kan få et tilfredsstillende grundlag for at udøve tilsyn.

Jeg kan bidrage med erfaringer fra andre steder, og jeg kan fortælle, hvad vi kan etablere af grundlag her og nu, og hvad vi kan bygge.

Men ansvaret vil altid være bestyrelsens.

Og det vil altid være min opgave at vinde bestyrelsens tillid og bidrage til, at bestyrelsen kan bevare overblikket.

Uanset at jeg ikke har været en del af den tumultariske udvikling i energibranchen, så har jeg som direktør brug for, at jeg kan vinde bestyrelsens tillid. Det stiller krav til min adfærd og til den måde, jeg går til bestyrelsen på. Det stiller krav til den åbenhed, jeg viser, og til, at jeg lytter til bestyrelsens behov og anerkender, at behovene er, som de er i situationen. Bestyrelsen skal kunne tro på, at jeg har evnerne til at møde den usikkerhed, de udfordringer, som organisationen står over for. For det er lige nøjagtigt det, tillid er: en følelse af at kunne tro på eller regne med nogen, en følelse af at kunne tro på et andet menneskes dømmekraft.

Jeg bliver altså mødt med forventninger.

Da jeg blev rekrutteret til EWII, var baggrunden stor tumult i selskabet og i branchen. Jeg kom med en baggrund som såkaldt problemknuser i utallige kriseramte selskaber.

Det var baggrunden for, at bestyrelsen dannede forventning om, at jeg kunne møde den mediestorm og identitetskrise, organisationen på det tidspunkt stod over for.

Nu er vi 22 måneder henne i forløbet.

Tumulten i selskabet har for længst lagt sig. Forhåbentlig har jeg fastholdt bestyrelsens tillid og mødt dens forventninger, selv om den relevante usikkerhed ikke længere handler om mediestorm og identitetskrise. Og her er en af bestyrelsens mulige faldgruber.

Fastholder bestyrelsen fokus på den krise, der engang var, dannes en situation, som er farlig: Tillid er nemlig forudsætningen for, at bestyrelsen kan falde i søvn.

Det betyder ikke, at den gør det, for bestyrelsen ved også, at den hele tiden skal forholde sig til, hvad tidens relevante udfordringer og usikkerheder er. Når bestyrelsen ikke falder i søvn, så er det, fordi både jeg og bestyrelsen hele tiden definerer og taler om en ny type usikkerhed - nye udfordringer for selskabet.

Der er ikke længere tumult om selskabet, men der er væsentlige udfordringer med energi: 70 pct.- målsætningfor reduktion af klimagasser, miljøfremmede stoffer i grundvandet, fiberudvikling, digitalisering, forbrugerforventninger, regionale erhvervsudfordringer og meget andet.

Derfor er det også relevant for bestyrelsen at stille spørgsmålet, om bestyrelsen fortsat kan have tillid til, at jeg er den, der kan løfte opgaven? Jeg må vinde og fastholde tilliden ved at vise en evne til at finde medarbejdere og samarbejdspartnere, bygge organisation og lære metoder, der kan håndtere den ny forståelse af udfordringen.

Med andre ord er der i høj grad tale om, at direktionen får den bestyrelse, direktionen fortjener. Som direktør må jeg forhandle med bestyrelsen, hvad der er af relevante usikkerheder og problemstillinger.

Det kan lyde, som om det ensidigt er direktionens opgave at vinde bestyrelsens tillid. Det har logikken for sig, fordi bestyrelsen er arbejdsgiver for direktionen. Men det modsatte forhold er mindst lige så vigtigt. Bestyrelsen skal også vinde direktionens tillid. Enhver organisation vil fra tid til anden stå over for vanskelige forhold eller negative udviklinger. Direktionen skal føle sig tryg ved, at bestyrelsen reagerer konstruktivt på præsentationen af dårlige nyheder.

Det er kun, når parterne har et oplyst grundlag om situationen, at der kan føres en kompetent drøftelse af, hvordan situationen håndteres og strategien tilpasses. Derfor har bestyrelsen i høj grad behov for at vinde direktionens tillid og skabe en gensidig forståelse af, at begge parter må søge at vinde hinandens tillid.

Jeg bliver nogle gange mødt med konstateringen af, at bestyrelsen jo også skal forholde sig kritisk til direktionen, og at den dialog, jeg har skitseret ovenfor, ikke skaber rum for kritik. Selvfølgelig gør den det. Helt modsat dem, der taler for, at vi skal vise hinanden tillid og taler for tillid som en rettighed.

De fornægter den reelle mulighed for kritisk dialog. For selvfølgelig skal bestyrelse og direktion kunne have en samtale om mangler og forbedringspotentialer.

Afgørende er det, at det sker i en ramme af gensidigt ønske om at vinde hinandens tillid. For er der ikke tillid til direktionen, da skal direktionen ikke være der. Og har direktionen ikke tillid til sin bestyrelse, da bør direktionen finde nye veje. Tillid er fundamentet for ethvert godt samarbejde.

Men det er ikke løsningen på de strategiske udfordringer, organisationen står over for. Det kræver kompetencer, og tillid til kompetencer er et af flere afgørende parametre for et velfungerende samarbejde mellem bestyrelse og direktion.

Energibranchens tillidsudfordringer har imidlertid sjældent handlet om kompetencer, men mest af alt om personlige interesser og manglende tilpasning til samfundets normer. Personlige interesser er i sagens natur personlige - også for direktionen - men det ændrer ikke på, at både direktion og bestyrelse må vinde hinandens tillid til, at der administreres i overensstemmelse med de aftaler og forventninger, der ligger til grund.

Det er evnen til at være i den tillidsrelation, der definerer forskellen på griskhed og ansvarlig adfærd.

Så hvor tæt på dig, hr. direktør, skal bestyrelsen gå? Lige så tæt, som den finder det nødvendigt, men aldrig tættere på, end tillidsforholdet tilsiger. Er der ikke tillid, er der ikke noget at have et forhold om.

Fastholder bestyrelsen fokus på den krise, der engang var, dannes en situation, som er farlig: Tillid er nemlig forudsætningen for, at bestyrelsen kan falde i søvn.